Goldman Sachs deixa de ser copiado no pós-crise

Na última década, o mundo dos bancos de investimento foi atingido por um vírus. Conhecido como “Goldman envy” (inveja do Goldman), ele levou instituições como Morgan Stanley, Merrill Lynche UBS- e os hoje extintos Lehman Brothers e Bear Stearns- a se arriscarem mais para tentar reproduzir o forte crescimento dos lucros do Goldman Sachs. Com poucas exceções, a propagação da inveja do Goldman significou que, nos anos do boom que precederam a crise financeira, a maioria dos bancos de investimento tinha estratégias parecidas. Emprestar recursos para facilitar aquisições alavancadas, investir em private equity e fundos de hedge, vender títulos lastreados em hipotecas e negociar por conta própria tornou-se o plano de jogo favorito em Wall Street.

Cerca de US$ 1 trilhão em perdas e milhares de empregos eliminados depois, esse modelo foi exposto como um desastre muito caro. Junto com lucros e empregos, a crise financeira acabou com as estratégias falhas dos bancos de investimento. Com uma nova era de regulamentação mais rígida, maior supervisão e mercados menos complacentes, o “Financial Times” explora as estratégias adotadas pelos maiores bancos de investimento do mundo para se adequar a este novo cenário.

Goldman Sachs – Estivesse ele negociando títulos, prestando consultoria a empresas ou apostando seu próprio capital, o Goldman Sachs passou grande parte da era pré-crise um passo à frente de seus concorrentes em Wall Street. Aqueles que tentaram seguir a estratégia do banco fizeram isso por sua própria conta e risco, e com frequência com resultados catastróficos – uma autópsia em qualquer uma das grandes falências ocorridas em Wall Street, incluindo o Merrill Lynch e o Lehman Brothers, mostrará vestígios do vírus inveja do Goldman.

Graças em parte a um foco incansável no gerenciamento de riscos e uma cultura que evita o brilho individual, o Goldman liderou o setor em direção à crise. E, depois que a recessão deu uma amenizada, no segundo trimestre de 2009, o banco continuou registrado lucros recordes.

Mas, com o setor caminhando cautelosamente no período pós-crise, e as novas regulamentações e exigências de capital ameaçando afetar os lucros em muitos dos negócios arriscados sobre os quais o Goldman prosperou, o banco agora precisa provar seu valor mais uma vez. O cenário mudou e o Goldman tenta reverter uma reação amarga contra suas práticas de negócios durante a crise, que culminaram em julho quando o banco pagou US$ 550 milhões para acabar com acusações feitas pela Securities and Exchange Commission (SEC) de que enganou investidores. Mas o executivo-chefe Lloyd Blankfein parece confiante na capacidade de adaptação do banco.

“Continuamos de olho nos acontecimentos estruturais que permanecem inabalados”, diz ele. Blankfein identifica a importância da tecnologia e o crescimento dos mercados de capitais da Ásia e América do Sul. Blankfein está apostando que o Goldman não perdeu a vantagem competitiva sobre seus pares nessas oportunidades de crescimento, ou outras.

Crédit Suisse – O Crédit Suissesurgiu como um dos vencedores na crise financeira, em parte porque fez certas coisas quando todo mundo fazia outras. Liderado por Brady Dougan, seu executivo-chefe americano, o grupo suíço começou a desativar suas arriscadas operações com a carteira própria de títulos e sair dos complexos produtos estruturados no terceiro trimestre de 2007, bem antes de muitos concorrentes, passando a favorecer um modelo menos volátil.

Decorridos três anos da implementação dessa estratégia, que poupou o Crédit Suisse das piores destruições provocadas pelo colapso do mercado de hipotecas subprime, Dougan continua convencido de que o grupo tem o modelo certo. Ao tirar o máximo de sua grande presença na área de private banking e de suas operações de gerenciamento de ativos, o Crédit Suisse almeja obter retornos mais estáveis sem os altos e baixos do ciclo típico da atividade de banco de investimento.

Se os analistas e investidores estão convencidos, é outra história. As receitas de negociação de títulos do Crédit Suisse caíram mais que as de alguns concorrentes este ano, depois que os clientes preferiram se retrair em meio aos temores de uma crise da dívida soberana em grande escala na Europa. Executivos graduados insistem que continuarão mantendo a disciplina – mas num modelo que está concentrado nos fluxos de clientes e não nos negócios com carteira própria, os baixos volumes de atividade vão afetar mais duramente o resultado final do banco do que os de alguns concorrentes.

O Crédit Suisse acredita que depois da crise os clientes vão preferir uma postura mais conservadora

Entretanto, o Crédit Suisse acredita que depois da crise os clientes vão preferir uma postura mais conservadora. Dougan pretende obter um retorno patrimonial consistente de cerca de 20%, com desvios entre os trimestres, mas sem as grandes oscilações das bolhas passadas. Crucial para atingir essa meta será a continuidade da exploração dos laços entre o banco de investimento e os negócios de administração de fortunas do Crédit Suisse.

O banco também precisa manter um controle mais rígido sobre os custos, depois de agregar centenas de funcionários ao longo dos últimos 12 meses, em antecipação a uma recuperação mais forte.

J.P. Morgan Chase – Após aproveitar a crise financeira para comprar concorrentes e “roubar” clientes, o J.P. Morgan Chase é a instituição a ser batida nas apostas na área de banco de investimento. Nos primeiros nove meses do ano, o grupo americano obteve US$ 3,5 bilhões em receitas com subscrição de ações e bônus, empréstimos e fusões e aquisições – mais do que qualquer outro banco no mundo, segundo a Dealogic. Com suas operações de negociação de títulos – beneficiadas pela aquisição a preço reduzido do Bear Stearns em 2008 -, a estratégia do J. P. Morgan parece estar valendo a pena. Jamie Dimon, executivo-chefe, nunca foi um grande fã de produtos exóticos como as obrigações garantidas de dívida (CDOs). Ele mostrou estar certo, depois que perdas relativamente pequenas com CDOs ajudaram o J. P. Morgan a sair das turbulências mais forte que a maioria dos bancos, posicionando-se como um porto seguro para clientes e investidores.

Os planos do banco para manter sua posição privilegiada estão concentrados no crescimento internacional. O J.P. Morgan quer crescer fora dos Estados Unidos e melhor ligar seus negócios de banco comercial e pagamentos à corretora de valores, para vender mais serviços a multinacionais.

Os desafios são muitos. Concorrentes como o Bank of America/Merrill Lynch, cuja participação nas receitas de banco de investimento está pouca coisa atrás da do J.P. Morgan, estão de volta com tudo. Bancos com grandes redes internacionais, como o Citigroup e o UBS, também estão se concentrando mais nos mercados emergentes. Dois contratempos muito divulgados na unidade de commodities do J.P. Morgan não ajudaram muito as coisas. O último trimestre foi o menos lucrativo para o banco de investimento do J.P. Morgan desde pelo menos os últimos três meses de 2008, que foram marcados pela falência do Lehman Brothers.

Barclays – Quando Bob Diamond, o homem que construiu o braço de banco de investimento do Barclays, tornar-se o executivo-chefe do grupo no ano que vem, ele cuidará de negócios que hoje competem palmo a palmo com os de grupos de Wall Street como o Goldman Sachs e o Morgan Stanley. O crescimento do Barclays Capital (BarCap) nos últimos 15 anos pode ser parcialmente atribuído à sua capacidade de vencer concorrentes em áreas como a de renda fixa e a de câmbio, mas até mesmo executivos mais graduados admitem que a instituição enfrentou reveses ao longo do caminho. A movimentação audaciosa de Diamond para adquirir as operações americanas do Lehman Brothers no auge da crise financeira deu ao banco tamanho e escala nos dois lados do Atlântico.

Mas o BarCap também esteve de olho num enfraquecido UBS e por pouco perdeu o que teria sido uma ligação desastrosa com o ABN AMRO, o banco holandês que quase levou o Royal Bank of Scotland à falência. O Barclays pode ter evitado a necessidade de ser socorrido pelo governo britânico, mas não evitou o boom dos arriscados produtos estruturados – o BarCap perdeu bilhões de dólares com ativos subprime tóxicos.

Nomura – Criar um banco de investimento globalizado após a pior crise financeira em gerações provavelmente seria visto como um passo grande demais para a maioria das instituições financeiras. Mas não para a Nomura, a corretora de valores japonesa que abocanhou a maior parte dos ativos europeus e asiáticos do Lehman Brothers quando o banco de investimento americano quebrou, em setembro de 2008.

Na época, analistas e investidores duvidaram que a Nomura, enquanto instituição japonesa, conseguiria arcar com uma aquisição que acrescentaria aos seus quadros 8.000 funcionários acostumados a operar na cultura sem barreiras do Lehman. Dois anos depois, com a integração ocorrendo melhor que o esperado por muitos executivos graduados, o desafio da Nomura é conseguir participação de mercado e apresentar receitas.

Na ocasião da compra do Lehman, a administração da Nomura acreditou que haveria grandes oportunidades para um banco de investimento “puro”, uma vez que vários grandes bancos americanos e europeus concorrentes estavam com problemas ou eram forçados a aceitar socorros governamentais para sobreviver. Mas muitas dessas instituições, como o UBS e o Bank of America, recuperaram-se bem mais rapidamente que o esperado, limitando a capacidade da Nomura de ganhar participação de mercado em áreas como as de ações e mercados de dívidas – especialmente quando ela ainda carece de massa crítica nos EUA.

Tendo tentado entrar no mercado americano várias vezes antes, e falhado, a Nomura passou os últimos 18 meses contratando centenas de funcionários para suas operações americanas. O grupo agora emprega quase 2.000 pessoas na região, contra apenas 650 dois anos atrás.

Bank of America/Merrill Lynch – O Bank of America(BofA) não vem hesitando em apresentar sua estratégia para a era do pós-crise. “Vamos ser seu banco do dia a dia, além de o seu grande banco”, disse recentemente a investidores Brian Moynihan, que sucedeu Ken Lewis como executivo-chefe do BofA um ano atrás. Para cumprir essa aspiração de entrar para o ranking dos maiores bancos de investimento, esse banco de Charlotte comprou o Merrill Lynch em setembro de 2008, num negócio que envolveu apenas ações e que foi avaliado em US$ 50 bilhões. A iniciativa foi arrojada, mas também rendeu um grande número de processos e executivos da cúpula perderam seus empregos.

A audácia de Diamond em adquirir as operações americanas do Lehman Brothers deu ao Barclays tamanho e escala

Passados dois anos, a ideia de combinar as enormes operações de banco de varejo e banco comercial do BofA com um banco de investimento globalizado e a principal corretora de varejo do setor ainda faz sentido para muitos. Mas, embora as controvérsias provocadas pelo negócio com o Merrill Lynch tenham diminuído, novas surgiram. Este ano, o banco esteve no centro de um escândalo que envolveu práticas de execução de hipotecas nos Estados Unidos. Além disso, há grandes expectativas de que investidores em títulos hipotecários irão forçar o BofA a recomprar bilhões de dólares em empréstimos que não atenderam os padrões de subscrição.

Enquanto isso, Moynihan e seus assistentes montaram um banco de investimento e banco corporativo que surpreendeu seus pares no ano passado com a capacidade de produzir resultados sólidos. Até novembro deste ano, o BofA estava atrás apenas do J.P. Morgan Chase nas comissões globais de banco de investimento, segundo a Dealogic.

UBS – Poucas instituições vêm enfrentando um desafio maior na área de banco de investimento que o UBS, o grupo suíço que foi forçado a dar baixa contábil de US$ 50 bilhões referentes a negócios com hipotecas subprime, no auge da crise financeira.

Depois de perseguir por muito tempo os benefícios de um modelo “integrado” que deveria lhe render lucros com as sinergias entre seus três principais negócios – banco de investimento, administração de fortunas e gerenciamento de ativos -, a corretora de valores do UBS ficou exposta como um castelo de cartas a ativos tóxicos.

Com banqueiros graduados deixando o grupo aos montes, e a ultrajada opinião pública suíça exigindo mudanças fundamentais, muitos concorrentes passaram a desconsiderar o banco, na expectativa de que ele seria desmembrado e vendido em pedaços.

Mas, contra todos os prognósticos, o UBS renasceu nos últimos 18 meses. Liderado por Oswald Grübel , o ex-executivo-chefe do Crédit Suisse contratado para recuperar o grupo, o UBS conseguiu refazer seus negócios em áreas cruciais, aumentando ao mesmo tempo o capital e enxugando seu balanço.

Assim como muitos de seus concorrentes, o UBS acredita que as exigências globais mais apertadas de adequação de capital e liquidez vão beneficiar os bancos que negociam predominantemente em nome de seus clientes, em vez de suas carteiras próprias. O grupo precisa atingir as metas de médio prazo de 20 bilhões de francos suíços (US$ 20,7 bilhões) em receita e 6 bilhões de francos em lucro antes dos impostos – metas que ele não conseguirá alcançar este ano.

Morgan Stanley – Poucos sobreviventes da crise financeira tiveram um 2008 mais angustiante que o Morgan Stanley. O banco de investimento dos EUA chegou perto de ter o mesmo destino do Lehman Brothers e do Bear Stearns – o Lehman pediu concordata, enquanto o Bear Stearns foi comprado pelo J.P. Morgan Chase quando estava à beira do colapso.

No entanto, um aumento de capital oportuno do Mitsubishi UFJ, juntamente com uma intervenção do governo americano, ajudou a garantir a sobrevivência do Morgan Stanley. Dois anos depois o Morgan vem tentando renovar seu foco para diminuir sua dependência dos negócios com títulos voláteis, diminuindo gradativamente suas apostas com capital próprio e refazendo suas mesas de negociações que se dirigem diretamente para os clientes. A peça central da nova estratégia foi revelada no ano passado, quando o Morgan Stanley fundiu sua corretora de varejo a uma joint venture com a Smith Barney do Citigroup. O banco, que controla 51% da Morgan Stanley Smith Barney, tem a opção de comprar a participação remanescente do Citi em várias tranches. Uma remontagem do braço de gerenciamento de ativos da instituição também está a caminho.

Deutsche Bank – O Deutsche Bank pode alegar de maneira convincente que está operando no mundo pós-crise em muito melhor forma que a maioria de seus concorrentes europeus. No entanto, o quadro não parecia tão cor de rosa quando as operações de banco de investimento do Deutsche mergulharam em um prejuízo de €7,8 bilhões em 2008, arrastando todo o grupo para o vermelho.

Desde então, o banco de investimento – hoje liderado exclusivamente pelo operador de derivativos Anshu Jain, que acrescentou ações, consultoria e transações bancárias à sua franquia original de renda fixa – eliminou significativamente os riscos de seu perfil. Citigroup – Em comparação ao passado recente, quando quase entrou em colapso durante a crise financeira, o Citigroup vive dias gloriosos. O governo americano vendeu sua participação de 34% no banco, as ações subiram quase 40% desde janeiro e os investidores gozam de três trimestres consecutivos de lucratividade. A unidade de banco de investimento – erguida sobre as fundações do outrora poderoso Salomon Brothers – teve papel importante na recuperação.

Vikram Pandit, o executivo-chefe do Citi, levou o grupo de volta ao básico, onde os clientes, e não os próprios investimentos da instituição, vêm em primeiro lugar. Isso envolveu a consultoria a empresas e a negociação de títulos em nome dos investidores, ao mesmo tempo em que houve uma redução das atividades dos fundos de hedge da casa e das atividades de private equity que, junto com as enormes apostas nos títulos subprime quase provocaram a derrocada do Citi em 2008.

O desempenho de seu banco de investimento deverá ser acompanhado cada vez mais de perto. Nos primeiros nove meses do ano, o Citi ficou em sétimo lugar no ranking dos bancos de investimento de maior receita, segundo a Dealogic, atrás da maioria de seus concorrentes, com exceção do UBS. A queda anual de 13% nas receitas da unidade não deixará satisfeitos seus escalões mais altos, mas executivos dizem que não vão se desviar do plano estabelecido.

Fonte: Financial Times, Valor Economico