Como os empregados justificam suas fraudes?

A corrupção é um mal que cria rapidamente raízes nas empresas. Funcionários tentam esquecer que estão cometendo atos ilícitos e passam a acreditar que seu comportamento é normal. Uma das principais explicações de como funciona esse processo — e como evitá-lo — está em um premiado artigo, “Business as usual: The acceptance and perpetuation of corruption in organizations”, publicado na Academy of Management Executive pelos pesquisadores Vikas Anand, Blake Ashforth e Mahendra Joshi.

Professor da Arizona State University, Ashforth é um estudioso das disfunções organizacionais. Ph.D. pela Universidade de Toronto e autor de mais de 80 artigos acadêmicos em importantes publicações internacionais, ele detalha, nesta entrevista a Pequenas Empresas & Grandes Negócios, como as fraudes podem se tornar corriqueiras — e a melhor maneira de prevenir que isso aconteça com o seu negócio.

Funcionários que se envolvem em fraudes têm completa noção de estar cometendo um crime?
Sim e não. Inicialmente, eles costumam estar cientes de que suas ações estão erradas, mas as pessoas são incrivelmente versáteis em criar desculpas, mesmo para o mais descarado ato de corrupção. Elas encontram razões para se convencer de que o que estão praticando não é, na verdade, tão ruim, e, na realidade, é normal ou pode até ser positivo. Então, após um tempo, acham natural esse tipo de comportamento e não enxergam isso como particularmente errado. Entretanto, os fraudadores permanecem conscientes de que o mundo exterior desaprovará aquele comportamento e procuram se manter quietos sobre o assunto.

Quais são as desculpas que os empregados usam para justificar seus atos fraudulentos?
Há muitos tipos de discursos: “Todo mundo faz isso”; “é a maneira como o mundo realmente trabalha”; “sempre foi feito assim (então, quem sou eu para mudar?)”; “nossa companhia fecharia se eu não fizesse isso”; “meu chefe me disse para fazê-lo”; “eles (as vítimas) merecem — chegou a hora da vingança”; “É meu direito fazê-lo (a empresa em que trabalho não me paga o bastante)”. Essas racionalizações são usadas para a pessoa se sentir ok sobre seu comportamento corrupto e explicar esse deslize aos outros, se for necessário.

O senhor costuma dizer que a linguagem é importante no desenvolvimento dessas desculpas. Como assim?
As pessoas usam a linguagem para suavizar os fatos duros da corrupção e fazê-los mais aceitáveis. Então, um suborno de um comprador é chamado de “taxa” ou “comissão”. Um exemplo, que não é de fraude corporativa, mas que mostra como a linguagem eufemística pode ser levada ao limite, é o dos médicos nazistas que trabalharam no campo de concentração de Auschwitz. Ao selecionar os prisioneiros que iriam para campos de concentração, eles jamais usavam a palavra “morte”; diziam que era “um procedimento de transporte”. Os doentes eram assassinados antes dos demais com injeções de fenol e os médicos denominavam esse ato de “medicina preventiva”.

Quais são as táticas de socialização para convencer pessoas na mesma empresa a tomar parte ou serem coniventes com atos antiéticos?
Um método comum é exercer pressões sutis para comprometer alguém em um comportamento antiético brando. Um novo funcionário tenta entender o comportamento dos colegas e acaba se apoiando nas desculpas que os veteranos oferecem (por exemplo, “todo mundo faz” ou “isso não vai prejudicar ninguém”). À medida que o novato aceita o comportamento, os mais experientes induzem-no a se envolver em atos piores. Pouco a pouco, ele vai se tornando completamente corrupto e mantém um conjunto de desculpas prontas. O comportamento se torna autoperpetuante. E muitos aderem ao processo simplesmente para ficar bem com os demais integrantes do grupo. Podem até ver esse tipo de ação como um jogo (“posso vencer?”).

É possível prevenir esse tipo de comportamento e evitar atos fraudulentos?
Prevenir é muito mais fácil que tentar acabar com a corrupção depois que ela está enraizada na cultura da empresa. É necessária uma evidente e forte referência de comportamento por parte dos principais gestores, um treinamento eficaz em ética e uma pessoa de confiança que possa ser contatada confidencialmente se a corrupção for descoberta. Transparência e cobrança não podem se dar apenas em relação aos resultados, mas também ao comportamento individual. É preciso estabelecer recompensas claras para o comportamento ético e punição para os atos não éticos.

Em um sentido mais amplo, corrupção empresarial tem a ver com a cultura de um país como um todo?
Racionalizações não são nada mais que crenças. E crenças são uma parte importante da cultura. Companhias têm culturas, nações têm culturas, religiões têm culturas, e mesmo famílias têm culturas. Como as pessoas não são perfeitas, elas procuram arquitetar desculpas para se sentir melhor sobre seu comportamento. Mas essas racionalizações parecem servir apenas aos próprios interesses e geralmente parecem ridículas para quem está de fora — porque, de fato, são pensamentos egoístas. A melhor saída, então, é alimentar um conjunto de crenças opostas e práticas que coloquem os pensamentos nocivos sob os holofotes — e, ao mesmo tempo, evidenciem a importância da honestidade, da correta prestação de contas e da transparência. Há, portanto, esperança para todos os países, mesmo aqueles com altos níveis de corrupção: é uma questão de força de vontade. Infelizmente, os indivíduos mais poderosos são aqueles com as maiores oportunidades para a corrupção, e por isso mudanças de verdade frequentemente exigem uma nova e comprometida liderança.

BLAKE ASHFORTH  é: Professor da Arizona State University, foi um dos autores do artigo “Business as usual: The acceptance and perpetuation of corruption in organizations” .

Ph.D. pela University of Toronto, é um estudioso das disfunções organizacionais. Ganhou outros prêmios, como o de professor excepcional em programas de doutorado da Carey School of Business, escola de negócios da Universidade do Arizona