Transparência pode ajudar na hora de apertar o cinto
No final de agosto, os funcionários da Brasil Foods foram surpreendidos com um e-mail assinado pelo presidente da empresa, José Antonio Fay. A mensagem, enviada a todos os colaboradores, independentemente do nível hierárquico, explicava que, por conta dos resultados financeiros mais fracos do primeiro semestre, ninguém receberia aumento ou promoções este ano.
No comunicado, o principal executivo da companhia pediu o apoio de todos na contenção de gastos, destacando a necessidade de comprometimento com as metas de longo prazo. Para alcançá-las, seria necessário, apenas temporariamente, evitar aumento da folha de pagamento e redirecionar (ou postergar) alguns investimentos. O texto ainda ressaltava as expectativas de recuperação gradual dos resultados no curto prazo, considerando os desafios apresentados pela crise nos principais mercados de atuação da organização.
Em momentos de balanços mais fracos, é normal que as empresas evitem elevar gastos com pessoal, ainda que não adotem essa estratégia abertamente – especialmente em um cenário de escassez de talentos. Pode parecer contraditório, mas a comunicação da decisão de congelar salários foi feita justamente para evitar perder funcionários essenciais. Transparência, segundo Gilberto Orsato, vice-presidente de recursos humanos da Brasil Foods, é a melhor forma de manter o engajamento da equipe. “O objetivo é construir uma cultura organizacional caracterizada pelo comprometimento dos funcionários com nosso planejamento de longo prazo. É dessa forma que podemos alcançar índices satisfatórios na retenção de talentos mesmo em períodos de dificuldade”, diz.
A decisão não foi tomada isoladamente por Fay, que teria se reunido com os principais gestores da companhia para chegar ao veredito. “Foram reunidos todos os líderes dos principais centros administrativos para uma conversa”, explica Orsato. Afinal, os diretores seriam encarregados de esclarecer qualquer questionamento dos demais funcionários – e qualquer erro ou insegurança na transmissão dessas informações poderiam gerar danos irreparáveis para a empresa no que diz respeito ao comprometimento dos talentos.
“A transparência gera uma relação de confiança com os funcionários. Quando as estratégias da empresa são compartilhadas, a equipe se sente mais motivada a participar delas. Nesse sentido, o diálogo é mais eficiente que a remuneração para engajar e reter os quadros”, diz Cláudio Neszlinger, consultor da Eteh Desenvolvimento Humano e ex-diretor de RH da Microsoft.
A comunicação do congelamento de salários, porém, precisa ser feita com cautela. “Não adianta prometer que todos serão recompensados financeiramente quando os resultados forem melhores, pois ninguém controla o futuro. É preciso deixar claro que a situação é passageira e que a companhia está comprometida com a solução do problema”, ressalta Neszlinger.
Dessa forma, os danos ao clima organizacional poderão ser minimizados. “A notícia de que a empresa está em recessão se espalha com muita facilidade e todos saberiam, mais cedo ou mais tarde, que vagas e salários foram congelados. Comunicando, a empresa evita interpretações exageradas ou equivocadas.”
Para evitar vazamento de informações, a Mercedes-Benz enviou um boletim, em setembro, a todos os seus funcionários da unidade de São Bernardo do Campo, em São Paulo. Esta é a maior planta de caminhões da empresa, onde também está localizado o maior centro de desenvolvimento tecnológico para caminhões e ônibus do grupo Daimler fora da Alemanha. Ao todo, são 12 mil colaboradores, desde os níveis operacionais aos gerenciais.
Com a justificativa de que o mercado de caminhões sofreu forte retração nas vendas do primeiro semestre, a montadora também anunciou que as promoções e os salários foram congelados, independentemente do nível hierárquico, até o fim de janeiro do ano que vem. A medida, aprovada pelo sindicato de classe, também envolve a paralisação da produção por diversos dias ao longo desse período. Foi garantido, contudo, que nenhuma demissão ocorreria nesse intervalo. Procurada, a Mercedes-Benz não se pronunciou.
“Dar a notícia é uma tarefa muito complicada, mas a transparência na comunicação demonstra maturidade do clima organizacional”, diz Werner Mitteregger, sócio-diretor da Self Desenvolvimento Humano. O consultor já passou pelas diretorias de RH de empresas como Tecnisa, Pfizer e Elma Chips, mas destaca que raramente as companhias aceitam comunicar abertamente aos seus funcionários que um problema existe. Acabam, desse modo, perdendo a chance de compartilhar as dificuldades e de conquistar apoio.
“A transparência é uma boa saída para fortalecer o relacionamento com os funcionários em tempos de recessão. Mas não é toda empresa que tem o cacife de implementar uma estratégia dessas”, pondera. Para que a comunicação seja eficiente, é preciso que a prática do diálogo esteja no DNA da cultura organizacional – caso contrário, a comunicação do problema, de forma repentina, pode gerar estranhamento e dúvidas.
Segundo Mitteregger, a comunicação por escrito é importante, mas um e-mail ou um boletim não deve ser o primeiro contato com o funcionário sobre o assunto. “Antes, é fundamental reunir os principais líderes para discutir o assunto e colher opiniões. A transparência é um ato democrático. Assim, é preciso que a participação de todos seja respeitada.”
Embora seja importante para conquistar o engajamento, a comunicação transparente deve vir acompanhada de outras práticas como planos de carreira bem definidos. “Ter um plano de sucessão também é imprescindível para evitar que o risco de perder talentos afete as operações da corporação.”
© 2000 – 2012. Todos os direitos reservados ao Valor Econômico S.A.
Leia mais em: