Geração Y (Caubóis digitais) e inovação tiram o sono dos presidentes
Em um domingo à noite, em pleno verão europeu, 456 executivos do alto escalão se apertam em um auditório para ouvir lições sobre competitividade internacional. No meio de gráficos e slides sobre dívidas públicas e crise econômica, uma frase do físico Albert Einstein chama a atenção da plateia. “Não se pode resolver os problemas com o mesmo tipo de pensamento usado quando os criamos”. Os participantes aplaudem.
A citação de Einstein poderia ser considerada lugar comum se essa não fosse hoje a principal preocupação dos líderes de mais de 50 países reunidos para o primeiro dia do curso Orchestrating Winning Performance (OWP), realizado anualmente pela escola de negócios suíça IMD. Liderar para um futuro incerto, reconhecer que as soluções antigas já não funcionam para os novos problemas e se adaptar a um mundo onde inovar é questão de sobrevivência estão entre as prioridades de presidentes e diretores de todo o mundo.
Para o professor Stephane Garelli, diretor do Centro de Competitividade Mundial e professor do IMD, uma das fronteiras mais críticas que estamos cruzando agora, além da macroeconômica, é a da nova mentalidade nos negócios. “Como escola de educação executiva, estávamos acostumados com todos os ‘players’ desse mercado. De repente, tudo mudou. Vieram novos nomes e novas atitudes. Ainda estamos nos acostumando”, diz.
Garelli ressalta que “o trabalhador de ontem tinha um martelo nas mãos, enquanto o de hoje tem um tablet”. O resultado desse processo, segundo ele, não traz somente mais automação nas fábricas, mas uma mudança nas habilidades, no pensamento e na educação das pessoas.
O grau de preocupação em se adaptar a esse novo cenário é tão grande que aulas com temas como “Liderança para o futuro”, “Reinventando a cultura corporativa” e o curioso “A queda do empregador e a ascensão do poder do empregado” têm lotação completa. Os participantes são executivos como o nigeriano Nnamdi Nwankwo, diretor do banco africano Access Bank.
Ele acredita que desenvolvimento de pessoas é tarefa para todos os líderes na organização. “O RH tem a função de definir ferramentas e diretrizes, mas dentro de uma visão de negócios que é compartilhada pelo CEO e por toda a companhia”, diz. O banco comercial, com sede em Lagos, tem aproximadamente três mil funcionários e atua em nove países africanos e no Reino Unido. “Somos uma instituição jovem e muitos de nossos colaboradores são recém-saídos das universidades. Um de nossos maiores desafios hoje é engajar e mostrar para essa geração inquieta que eles têm futuro dentro da nossa empresa”, afirma.
O desafio de lidar com membros da geração Y, que já ocupam posições de gestão nas companhias, é tema constante de debate entre os executivos. É o caso não só de Nwankwo, mas também da CFO Ong Soo, que atua na filial malasiana de uma multinacional de bens de consumo. “Muitos jovens na nossa região já começam suas carreiras pensando em trabalhar em outros mercados. Temos muitos profissionais qualificados, mas retê-los é o maior problema”, diz.
Diretora do MBA do IMD e autora de um estudo sobre os líderes da nova geração, que chama de “caubóis digitais”, a professora Martha Maznevski diz que existe uma conexão entre as demandas que o mundo dos negócios impõe aos executivos hoje e o perfil dos jovens profissionais. “O panorama atual é muito mais complexo, ambíguo e veloz que no passado. Não é mais possível traçar planos seguindo expectativas definidas. Quem fizer isso estará perdendo oportunidades”. Ela acredita que esse pensamento já está incorporado no perfil das novas gerações. “Enquanto os executivos seniores ainda acreditam que podem estabilizar esse novo ambiente de negócios, para os jovens o normal é justamente a imprevisibilidade.”
Os “caubóis digitais” são uma subcategoria dentro da chamada geração Y (nascidos a partir de 1980) que têm grande potencial de liderança. Esses jovens acreditam em limites fluidos, além de não verem privacidade e hierarquia da mesma forma que seus antecessores. “Ao mesmo tempo, ao contrário do que se propaga sobre essa geração, os caubóis digitais aceitam autoridade, desde que enxerguem nesse superior uma liderança legítima. É preciso que ele veja sentido em obedecer”, afirma.
Aos 34 anos de idade e há dois ocupando o cargo de CEO da Vodafone Faroe Islands, do setor de telecomunicações, a executiva Gudny Langgaard conta que tem aprendido na prática essa nova maneira de liderar. “A relação com nossos antigos chefes era mais baseada em autoridade. Isso não era questionado, e tornava a vida do CEO muito mais fácil.”
Sua experiência como presidente, porém, exigiu que ela desenvolvesse habilidades como a comunicação e a capacidade de inspirar pessoas. “Aprendi isso da forma mais difícil, no momento em que subestimei os sentimentos e as reações das pessoas às mudanças que ocorreram na empresa. Hoje considero a capacidade de se comunicar e a sensibilidade como as características mais valiosas de um CEO”, diz.
Outro atributo fundamental nesse novo modelo de liderança é a humildade. Gudny lembra que teve chefes que jamais admitiam seus erros, pois achavam que isso os rebaixaria e eles perderiam autoridade perante os funcionários. “Sinto exatamente o oposto. O gestor precisa reconhecer seus erros. Essa é a única forma de realmente ganhar o respeito de seus subordinados.”
“Conquistar” os colaboradores e engajá-los na cultura corporativa são desafios que estiveram no centro das discussões do OWP. O professor de liderança e estratégia Steward Black, que ministrou a palestra “A queda do empregador e a ascensão do poder do empregado”, explica que fatores como a mudança na oferta e demanda de talentos e no que chama de “simetria de informações” transferiram mais poder para os trabalhadores.
“Hoje é fácil para um profissional encontrar informações sobre a empresa ou o mercado em que quer trabalhar. Porém, uma companhia que quiser traçar um mapa sobre o mercado de trabalho em seu setor ou sobre um grupo específico de talentos ainda gasta milhares de dólares com consultorias e empresas de recrutamento”, diz.
Segundo Black, um dos novos desafios para o gestor atual é entender o propósito de seus funcionários e buscar uma conexão mais próxima com eles, independentemente de barreiras físicas ou linguísticas. “Uma consequência dessa transferência de poder é o fato de que o executivo sênior passou também a desejar esse tipo de contato”, diz.
O brasileiro André Odebrecht, vice-presidente da Cassava, indústria agrocomercial com 400 funcionários e sede em Santa Catarina, explica que a capacidade de inspirar é o que diferencia um líder de um administrador da empresa. “O que mais valorizamos dentro da companhia é o talento com perfil de liderança, que saiba agregar e inspirar pessoas, independentemente de seu cargo”.
O executivo, que há 24 anos comanda duas empresas familiares, explica que precisou reinventar constantemente a companhia para se adaptar às novas necessidades do negócio. “Há duas décadas, o resultado financeiro guiava o desempenho da empresa. Hoje ele ainda é importante, mas existe uma preocupação muito maior com outros stakeholders, e os funcionários estão no centro da estratégia”, diz.
Uma das consequências desse novo cenário, segundo ele, foi a mudança de cultura organizacional. “A forma dos líderes agirem era muito impositiva. Os funcionários não aceitam mais esse tipo de liderança. Eles querem participar e saber o propósito do que estão fazendo, sua função dentro dos projetos, como a empresa vai evoluir e de que maneira podem participar disso”, afirma.
Essa transformação da cultura corporativa, segundo John Weeks, professor de liderança e comportamento organizacional, tem sido uma preocupação constante dos altos executivos. “As empresas querem mudar porque precisam ganhar competitividade e atratividade para um número maior de talentos, especialmente em indústrias que não são exatamente sedutoras para as novas gerações”, diz.
Enquanto as meninas dos olhos das empresas são os profissionais com espírito empreendedor, de liderança e que tragam ideias inovadoras, os modelos antigos de recompensa como bons salários e estabilidade não funcionam mais para esse tipo de perfil. “É preciso traçar uma estratégia para a mudança, e isso não funciona sem o apoio de uma cultura organizacional clara. Nesse ponto, o RH não pode fazer nada a não ser dar suporte. O começo de tudo é o CEO”, diz.
Essa consciência de que o CEO também precisa mudar, porém, ainda não parece ter convencido todos os executivos. No primeiro dia do curso “Liderando para o Futuro”, o professor Preston Bottger perguntou aos participantes quem estava ali para desenvolver mais líderes em suas companhias. Dezenas de mãos se levantam. Já na segunda pergunta, “quem está aqui para desenvolver a própria liderança?”, poucos voluntários levantaram a mão.
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