Geração Y faz companhias apressarem as promoções

Os nascidos entre 1980 e 1995, que fazem parte da chamada geração Y, estão mudando a forma com que as empresas promovem seus colaboradores no Brasil. Essa é a conclusão de uma pesquisa realizada pelo LinkedIn, que verificou a movimentação de mais de 90 milhões de profissionais em diferentes países nos últimos 20 anos – a rede social consegue acompanhar as carreiras dos cadastrados desde a década de 1990 usando os dados de seus currículos.

O levantamento analisou, por exemplo, mais de um milhão de perfis brasileiros e descobriu que esses profissionais são promovidos com maior frequência em janeiro, julho e agosto.

As exceções acontecem com a geração Y, que consegue crescer profissionalmente com a mesma regularidade o ano todo. De acordo com o estudo, o ciclo de promoções começou a mudar gradualmente nos anos 2000, justamente quando esses jovens iniciavam suas carreiras.

“Não dá para aplicar hoje com a geração Y o que fazíamos anos atrás”, afirma Osvaldo Esteves, diretor de RH da ABB, indústria de automação com quatro mil funcionários. A estratégia da empresa para reter e recompensar os jovens tem sido sinalizar as possibilidades de crescimento sem necessariamente ter um plano de carreira estruturado. “Se a empresa prometer uma promoção em quatro anos, eles não vão esperar. Por outro lado, se definimos um caminho, ele vai tentar consegui-la.”

A média de idade dos profissionais da ABB é de 33 anos. Boa parte dos gestores, segundo Esteves começou no estágio da empresa, passando também pelo treinamento de liderança da companhia. O programa alimenta a maioria dos cargos iniciais de gestão da organização e, de acordo com o diretor, contempla as expectativas dos jovens, ávidos por desafios e retornos constantes dos chefes. “Eles sabem que podem crescer quando veem uma série de gestores que começaram no programa de estágio e hoje são seus líderes diretos.”

O gerente de serviços Rodolfo Caissutti, de 27 anos, que foi estagiário dez anos antes, coleciona uma série de promoções dentro da ABB. Subiu de cargo quatro vezes e chegou a ser expatriado para a sede na Suíça, onde trabalhou como responsável mundial por duas divisões de negócios. De volta ao Brasil, assumiu uma nova área de serviços e hoje gerencia 36 pessoas. “A empresa facilitou essa transição para novas experiências e me deu liberdade para escolher caminhos” explica Rodolfo, que conta nunca ter pedido aumento ou promoção. “Tudo veio como consequência.”

Roberta Donato, de 26 anos, é gerente de logística da Whirlpool e outro exemplo de crescimento acelerado. Depois de passar pelo programa de trainee da empresa, a executiva foi promovida, em média, a cada ano e meio. Ela conta que sempre teve expectativa de crescer rápido. “Como eu tinha reuniões de feedbacks trimestrais com meu gestor, pude falar sobre o que eu desejava e entender quais eram as metas para chegar onde queria”, diz.

Segundo a gerente geral de RH da Whirlpool Latin America, Úrsula Angeli, o caso de Roberta não é único na empresa, mas sim uma estratégia da organização. “Cuidamos das carreiras dos jovens usando a perspectiva deles.”

A gerente cita o programa Talent Pool, que faz mapeamento de lideranças com um forte componente de meritocracia, abrangendo todos os profissionais da empresa. “São pessoas que querem ser tiradas da zona de conforto. Elas querem saber se há espaço e não necessariamente ter garantias.”

O desafio da empresa, segundo ela, é flexibilizar as ações de acordo com os perfis dos funcionários. “A retenção dos talentos é uma consequência disso”, afirma.

Fonte: Vívian Soares, Valor Economico