Compliance: Novo padrão ético muda as relações corporativas

Está cada vez mais difícil ser criativo com os clientes. A patrulha sobre os velhos presentes de “relacionamento” tem crescido no mundo corporativo e imposto uma maneira quase esquecida de se fazer negócios: sem corrupção.

Questões até pouco tempo atrás vistas como triviais passaram a ser examinadas cuidadosamente. O que o convite de almoço a um fornecedor pode representar para a sua empresa? E uma garrafa de vinho presenteada a um alto executivo? Aceitar convites para o Cirque du Soleil, pode?

Em muitos casos, não mais. Pelo menos não da forma indiscriminada de antes. Práticas como essas ganharam status de prioridade de atenção no radar das companhias, independentemente do porte ou país onde atuam.

Igualmente importante tem sido o monitoramento para evitar fraudes internas e externas – o barril de pólvora capaz de explodir com a reputação de qualquer empresa centenária. Nesse aspecto, os especialistas são unânimes: pagar contas particulares com dinheiro da empresa (e não ser pego) ficou bem mais complicado.

Qualquer negócio que levante interrogações obrigatoriamente é apresentado ao Comitê de Compliance

Dois exemplos recentes comprovam isso. Na semana passada, o diretor da Mercedes nos EUA foi afastado do cargo devido a irregularidades relativas a custos domésticos pagos pela empresa. Ernst Lieb deixou o cargo máximo da montadora alemã após mais de três décadas na Daimler.

Poucos dias antes, a Siemens demitiu sumariamente seu presidente no Brasil pelo suposto desvio de € 6,5 milhões para uma conta pessoal na Europa. Uma década na presidência da subsidiária brasileira com resultados bastante positivos também não foram suficientes para segurar Adilson Primo no cargo, ainda que ele negue as acusações.

O que os dois episódios têm em comum é a mão pesada de uma figura cada vez mais imprescindível na estrutura operacional corporativa. O executivo de “compliance”, ou Chief Compliance Officer (CCO), é a autoridade máxima em assuntos éticos e de aderência às normas e legislação.

Por isso, não há dúvida: sua palavra vale mais que a do CEO global. “Se eu barrar uma venda suspeita ninguém tem poder de alterar isso”, afirma Wagner Giovanini, diretor de compliance da Siemens para a América do Sul. “Nem mesmo o presidente.”

Primo estava sendo investigado desde 2007, quando a multinacional alemã realizou uma ampla reestruturação na esteira do maior escândalo de corrupção mundial da sua história. Não se sabe ao certo como as suspeitas contra o executivo brasileiro nasceram. No caso da Mercedes, fontes próximas à cúpula afirmaram que um informante interno alertou a Daimler sobre o problema.

Este tem sido um recurso precioso de prevenção e investigação dos “xerifes” de compliance. A própria Siemens conta desde 2008 com um “help line” para funcionários relatarem anonimamente dúvidas e suspeitas.

Na AES Brasil, esse serviço telefônico gratuito fez com que o Brasil ganhasse uma participação nada desprezível no ranking mundial. A cada mês, o serviço 0800 de denúncia registra cerca de 20 ligações com percepções pessoais de descumprimento de normas – um fornecedor que se sentiu prejudicado em um processo de concorrência, por exemplo. Além dessas, há uma média de outras dez ligações de funcionários com dúvidas sobre como responder a situações que possam gerar conflitos de interesse – um convite para uma viagem ao exterior ou presente.

“Vemos esse número de ligações como algo positivo porque demonstra confiança dos ‘stakeholders'”, afirma Claudio Scatena, gerente de Ética e Compliance da AES Brasil e chefe de uma equipe de dez pessoas dedicadas exclusivamente a isso.

Abraçados pelas empresas como uma ferramenta eficiente de comunicação e prevenção de irregularidades, os “help lines” são serviços terceirizados com empresas estrangeiras, de forma a dar total independência e isenção nos processos de apuração. Funcionam de forma gratuita, ininterrupta e em várias línguas.

Por trás de tanta precaução das companhias estão leis rígidas e punições ainda mais severas

Uma vez recebidas, as denúncias e questionamentos são remetidas para análise do comitê de compliance da matriz, para só então serem “devolvidos” para análise do país de origem. Segundo Scatena, entre 3% e 4% das ligações feitas para o canal da AES Brasil referem-se a fraudes. Do total, somente uma denúncia foi às vias de fato. “Comprovamos que um funcionário utilizava informações da empresa em causa própria. Tivemos que demiti-lo por justa causa”, diz o executivo, sem querer entrar em detalhes.

Mas os canais de denúncia são apenas uma ferramenta para ajudar no cumprimento dos complexos Códigos de Ética escritos na última década. Qualquer negócio que levante interrogações obrigatoriamente é apresentado ao Comitê de Compliance, formado pela nata administrativa, jurídica e financeira da empresa.

Almoços caros, presentes sofisticados, patrocínios, viagens a convite, tudo deve ser reportado. Grandes corporações já aderiram a essa nova realidade. Monsanto, GE, Novartis e Basf são alguns representantes da indústria que possuem departamentos específicos para compliance com representantes regionais – os Regional Compliance Officers (RCO).

A AES Brasil chegou a fazer um manual didático sobre o que considera uma operação de baixo risco, alto risco e alto risco sempre. Lidar com o governos, por exemplo, inevitavelmente levanta a sobrancelha. O manual pede cautela. Negócios a partir de US$ 100 mil também. Doações são consideradas sempre um risco alto a pagar.

Outra obsessão dos códigos de ética é o escrutínio de fornecedores. “Precisamos estar atentos ao risco reputacional com a empresa fornecedora. Se algo é feito de errado podemos romper contratos sem ônus para a AES”, diz Scatena. Muitos executivos, que preferiram manter o anonimato, afirmam que o cuidado leva até a buscas no Google para saber se há fatos que denigrem a imagem de eventuais parceiros comerciais.

“Por ser o B dos Bric [Brasil, Rússia, Índia e China], o Brasil é altamente visado pelo Ministério Público americano. Por isso, as empresas brasileiras começam a sentir a pressão de não dar um passo sem checar o parceiro com quem vão negociar”, diz Isabel Franco, especializada em compliance da Koury Lopes Advogados. É o que, no jargão jurídico, chama-se “Know your Client”.

Na Siemens, a lição das propinas resultou em apertos de fiscalização tão grandes que apenas em um ano foram barrados € 500 milhões em negócios que apresentavam riscos à empresa. “Foi a necessidade de fazer a virada do jogo”, diz Giovanini. No Brasil, uma venda de “alguns milhões de reais” teve o mesmo destino.

Mas nada disso veio sem razão. Por trás de tanta precaução estão leis rígidas e punições ainda mais severas. Os escândalos corporativos envolvendo empresas públicas e privadas que marcaram a última década fizeram com que autoridades internacionais agissem de forma a coibir novos abusos.

Os Estados Unidos foram cruciais para desencadear esse movimento. A primeira estocada na corrupção veio com a aplicação da antiga Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), lei americana que se tornou o foco das investigações da Securities and Exchange Commission (SEC) – a CVM americana – e do United States Department of Justice (DOJ), o Ministério Público local. Em 2008, os dois órgãos aplicaram 33 sanções a empresas locais e estrangeiras relacionadas à FCPA, que prevê punições a empresas que corrompem funcionários públicos estrangeiros, americanas ou não.

Na sequência, os EUA criaram a Dodd-Frank Act, incentivando denúncias de fraudes contábeis e violações às normas por empresas que negociam ações no país. Em julho deste ano, o Reino Unido pôs em vigor a UK Bribery Act, punindo a corrupção entre empresas privadas e governos, locais ou estrangeiras, e o pagamento de propina no setor privado.

De acordo com Maísa Maion, diretora da Fesa, empresa de recrutamento de altos executivos, trata-se de um movimento maior nas subsidiárias das multinacionais. “Mas as empresas brasileiras, até por se relacionarem lá fora, estão seguindo as mesas regras de conduta”, afirma ela.

Fonte: Bettina Barros, Valor Economico