A gestão de riscos ganhou velocidade no Brasil nos últimos cinco anos

A gestão de riscos ganhou velocidade no Brasil nos últimos cinco anos. No período, muitas empresas abriram capital e, além disso, também cresceu a preocupação dos donos de empresas de capital fechado em profissionalizar a gestão de seus negócios. O movimento ocorreu em um mercado que se torna cada vez mais competitivo e que tem como pano de fundo um ambiente em que as informações caminham tão rapidamente que imagens são construídas – ou arranhadas – em questão de segundos. Tudo isso trouxe a necessidade de mais transparência e rigor no controle de processos e tomada de decisões. Seguindo tendência global, a área será alvo de investimentos das corporações nos próximos cinco anos e, segundo especialistas, ainda há boa parte do caminho a ser percorrido por empresas que atuam no Brasil.

“Observamos que o tema está ganhando maturidade e sempre vai haver espaço para a sofisticação”, diz Rodrigo Nabholz, sênior manager de finanças e risco da Accenture. Há consenso entre consultores de que as empresas no país estão em um estágio intermediário no quesito gerenciamento de riscos. Isso quer dizer que a maior parte já percebeu a importância da atividade e avançou na adoção de processos e apostas no desenvolvimento dos funcionários. Mas os resultados desse trabalho ainda não foram incorporados às estratégias de negócios.

Levantamento recente da KPMG com 60 executivos aponta que apenas 18% deles consideram que os presidentes das companhias em que trabalham dão prioridade ao gerenciamento de riscos. Além disso, menos da metade desse mesmo grupo – 35% dos entrevistados – diz que os conselhos de administração consideram a tarefa prioritária.

Em linhas gerais, num primeiro momento a gestão de risco é vista como um mapeamento de possíveis falhas na estrutura para evitar perdas ou fraudes. Depois vai ganhando novas dimensões. Percebe-se que a tarefa também é importante para defender a reputação da empresa. Em um terceiro momento, para o qual as empresas no Brasil ainda precisam olhar, é saber como utilizar a tarefa de forma que colabore com a estratégia.

A cultura de risco é ampla e intangível. No entanto, pelo próprio interesse das empresas quando buscam consultorias e comentam o assunto, já é possível pontuar vários fatores. Pelo menos 15 itens foram citados por Accenture, KPMG e BDO. Um dos apontados como prioridade é o gerenciamento de riscos à reputação. Alguns atos são difíceis de prever. Porém, as companhias podem tomar várias medidas para inibir condutas antiéticas e assim reduzir impacto para a imagem, caso essas ocorram e se tornem públicas. Exige treinar os funcionários e deixá-los a par do código de ética e de conduta, deixando claro que atitudes inaceitáveis serão punidas. “Uma iniciativa que tenho visto é o estabelecimento de canais de denúncia. Tem ajudado em questões de assédio moral”, diz Sidney Ito, sócio de consultoria em riscos da KPMG.

A denúncia de irregularidades é uma conduta vista na alemã Siemens. Recentemente a filial brasileira delatou a existência de um cartel em licitações do Metrô em São Paulo, do qual a própria empresa fazia parte. A ação responde a princípios estabelecidos pela rígida política de compliance adotada pela companhia em 2008, reformulada após uma severa crise que enfrentou na Alemanha quando foram descobertas irregularidades praticadas por funcionários, em 2006. “Pelas regras atuais, a companhia não se exime de investigar casos que tenham ocorrido em qualquer época ou lugar do mundo desde que tenha conhecimento e evidências para isso”, afirma Wagner Giovanini, diretor de compliance da multinacional. Nos últimos cinco anos, cerca de 2 mil funcionários da Siemens sofreram punições e outros 250 foram demitidos.

O monitoramento de problemas na cadeia de fornecedores é outro item que está no topo da lista de preocupações das corporações que se aprimoram em gerenciar riscos. Os desdobramentos são inúmeros e podem envolver também danos à imagem, suspensão de crédito, além de falta de matéria-prima, fator que prejudica diretamente as vendas. Há cerca de três anos, a produtora de açúcar e etanol Cosan enfrentou adversidades que a levaram a reforçar ainda mais seus processos de controle. Teve seu nome incluído no Cadastro de Empregadores do Ministério do Trabalho, conhecido como “lista suja”, que relaciona companhias que mantêm trabalhadores em condições análogas à de trabalho escravo. A empresa explicou, na época, que uma prestadora de serviços de corte de cana-de-açúcar que atende usinas no interior paulista foi quem cometeu irregularidades e o fato levou a Cosan a ser considerada responsável solidária. Em consequência, o BNDES suspendeu operações de empréstimo para a usina por alguns dias. A decisão do banco foi revogada quando o nome da companhia foi retirado da lista por determinação judicial.

Os riscos para o negócio devido a mudanças no ambiente regulatório também são citados como prioridade. A lei anticorrupção, que vai vigorar a partir de 2014, a de resíduos sólidos e o marco regulatório da mineração, ainda em definição, são exemplos de pacotes de normas que levaram ou ainda levarão empresas a mensurar impactos ou identificar oportunidades. “Os órgãos reguladores no país têm sido mais rápidos em elaborar novas regras, que por sua vez estão cada vez mais detalhadas. E o tempo de adaptação é curto”, lembra Ito.

A nova regulamentação bancária conhecida como Basileia 3, de abrangência global, é mais um exemplo. Também fazem parte da lista os riscos de planejamento orçamentário, questões tributárias e fiscais, de concorrência e mercado, infraestrutura tecnológica e logística, avalia Luiz Fiore, diretor da área de risk management da BDO.

Como cada vez mais novos itens são incluídos na agenda de gestão de riscos, as empresas geralmente optam por um modelo que determina três frentes de trabalho. As unidades de negócios, a área de gerenciamento de riscos e compliance e a auditoria interna coordenam suas atividades para identificar, priorizar, mensurar efeitos e comunicar riscos. Nesse cenário, um dos objetivos para empresas até 2015 deve ser o desenvolvimento de talentos para lidar com o tema.

Além dos talentos necessários, a implantação e melhorias de sistemas e métodos é outro foco para as companhias. A ISO 31.000, que vem sendo adotada, resulta da padronização de metodologias para implantar gestão de riscos existentes no mercado.

© 2000 – 2013. Todos os direitos reservados ao Valor Econômico S.A.

Leia mais em:

http://www.valor.com.br/financas/3352718/acao-preventiva#ixzz2lsJZQjuq