Contágio seca o crédito externo para as empresas

O crédito externo fechou completamente para as empresas brasileiras em maio, como consequência direta da piora da crise na Europa. Desde o fim de abril, quando Braskem e Banco do Nordeste fecharam operações que somaram US$ 800 milhões (liquidadas no início de maio), nenhuma companhia se arriscou a acessar os mercados internacionais.

O aumento da aversão ao risco que, aliada às medidas do governo, levou o dólar a superar a barreira de R$ 2, também acentuou a saída dos investidores de ativos mais arriscados em busca da segurança dos títulos do tesouro americano. Como consequência, os papéis das empresas brasileiras sofreram um aumento de 0,15 a 0,25 ponto percentual nos juros, no mercado secundário.

A elevação do custo inviabiliza qualquer tentativa de captação de recursos, mesmo para as grandes empresas que se financiam de maneira recorrente, pois as taxas do secundário servem de base para as novas emissões corporativas.

O estrangulamento do crédito externo ocorre após quatro meses de intenso fluxo de dólares para o Brasil. O país atraiu US$ 27,5 bilhões em captação de recursos no exterior neste ano, via lançamento de bônus e crédito sindicalizado – realizado com um pool de bancos. O quadro é bastante similar ao de 2011, quando as empresas aproveitaram as poucas janelas no início do ano para antecipar a captações de recursos e a rolagem de dívidas (trazendo US$ 34,6 bilhões no mesmo período do ano passado).

As empresas, portanto, estão capitalizadas. Mas o cenário é desafiador e coloca uma dúvida para o restante do ano. “Se a janela permanecer fechada por muito tempo, pode prejudicar alguns planos de investimentos”, diz Alexei Remizov, diretor do HSBC. “A expectativa é que a janela possa se abrir para empresas de primeira linha em algumas semanas, mas talvez as janelas sejam curtas”, completa.

Remizov, no entanto, não acredita em parada completa. “Os papéis de grande emissores brasileiros têm sido vistos como mais seguros no ambiente global. O Brasil tem crescimento, ainda que mais baixo. Não vejo parada completa de acesso, mas o custo pode subir e o investidor pode se tornar mais seletivo, com demanda limitada aos papéis de qualidade superior.”

O crédito externo, importante complemento de longo prazo para o financiamento doméstico, é apenas um dos canais de contágio que começam a ser afetados pela piora recente da crise global em meio à expectativa de saída da Grécia da zona do euro. Estão ainda no radar dos especialistas, o comércio exterior (com queda de 22% em doze meses do preço das commodities), e a conta de capitais, sempre um fantasma nas crises passadas.

Como consequência, aumentou o temor entre os analistas de uma desaceleração ainda mais forte da atividade econômica. Os economistas começam a considerar pouco provável uma expansão acima de 3% para o PIB neste ano. Entre eles está David Beker, economista do Bank of America Merrill Lynch. Ele acreditava em expansão de 3,4%, mas dado o cenário atual, começou a refazer suas contas e diz que o crescimento “claramente vai ser abaixo de 3%”.

“As pessoas olham para a Europa e tendem a dizer que o impacto relevante está na Europa emergente, menosprezando o impacto na América Latina. O que está claro é que na medida em que a crise não é restrita à Grécia, já que estamos em uma espiral de baixo crescimento que vai continuar por um período longo de tempo, isso claramente afeta o Brasil”, diz.

Para 2013, Beker se diz confortável com sua atual previsão de 4,2%. “A partir da segunda metade do ano, a economia vai se acelerar internamente e aumentar o carrego para o próximo ano.”

Há ainda o temor de que haja uma saída de recursos estrangeiros do Brasil, dado que o estoque de investimento externo é muito grande. Se nos últimos anos o Brasil se inseriu na economia mundial e se beneficiou disso, com aumento das exportações e captação de poupança externa, de outro lado o cenário atual de baixo crescimento passa a afetar a atividade doméstica de maneira mais acentuada. “O Brasil não é uma economia isolada e a dependência tem aumentado, apesar do consumo interno ainda robusto”, avalia Beker.

O nervosismo dos mercados e uma eventual saída de recursos poderia causar ainda uma maior desvalorização cambial. O BofA Merrill Lynch estima que o cambio de equilíbrio está na casa de R$ 2,1, mas pode se desvalorizar mais num cenário de estresse.

Uma crise de balanço de pagamentos, no entanto, foi descartada por Robério Costa, economista do Rabobank. “A possibilidade de crise cambial ou de balanço de pagamento é baixíssima. O país é muito mais robusto que no passado e o fluxo de financiamento do déficit externo é muito sólido, via investimento estrangeiro direto”, diz.

Segundo ele, pode haver uma diminuição da entrada de dólares, com menor incentivo para valorização do real, mas não uma reversão da tendência de forma a apresentar riscos ao financiamento da conta de capital. “Minha impressão é que, se os mercados se acalmarem minimamente, o dólar volta a se depreciar contra o real.”

Fonte: Fernando Travaglini , Valor Economico

11 empresários de sucesso contam quais foram seus piores erros na administração dos negócios

Os bons também erram. A afirmativa é comprovada por 11 empresários bem sucedidos em seus respectivos negócios que, em comum, guardam lembranças e ensinamentos dos erros que cometeram na administração de suas empresas. Da sociedade que não funciona ao fornecedor que não entrega o pedido conforme o combinado, eles contam como a falta de foco no empreendimento pode gerar transtornos quase irreversíveis. Confira a história desses empreendedores que erraram, mas perceberam suas falhas à tempo de não fechar as portas.

:: Pedro Chiamulera e Bernardo Lustosa(ClearSale)
A falta de foco e a gestão desorganizada fizeram com que as boas ideias do empresário Pedro Chiamulera não atingissem todo seu potencial. Com as contas atrasadas e sem se preocupar em motivar os funcionários, 23 dos 25 empregados deixaram a empresa e ele quase quebrou.

:: Walter Mancini (Famiglia Mancini)
O piano-bar Camarim 37 é considerado pelo próprio empresário um negócio que não funciona mais. “As pessoas estão preocupadas com a saúde, não querem mais sair só para beber, especialmente quando o público é maduro”, avalia.

:: Sebastião Rosa (Imaginarium)
Durante um período curto de tempo, a empresa perdeu o foco e aventurou-se em outros segmentos. “Investimos em bem-estar, qualidade de vida e na época não estávamos preparados, o mercado não estava preparado”, conta o empresário. Curiosamente, Rosa diz enxergar hoje em dia novas oportunidades no setor.

:: Rodrigo Oliveira (Mocotó, restaurante)
Ao deixar os funcionários cumprirem uma jornada exaustiva e manter a mão de obra informal, o Mocotó viu sua equipe cometer mais erros e quase perdeu pessoas importantes para o negócio. Para não comprometer o atendimento e profissionalizar a gestão, registrou 54 empregados e mudou a política de benefícios da casa.

:: Domingues Freitas (Pizza D)
Freitas fez questão de desenvolver uma massa diferente para sua pizza. No início, porém, algumas ficavam ressecadas, algo que ele só percebeu após pedir a opinião dos clientes. “Todos achavam a massa muito diferente”, conta. O jeito foi voltar para a cozinha, realizar testes e modificar alguns detalhes da receita até encontrar o ponto ideal para consumo.

:: Celso Abrahão (Esfiha Juventus)
Justamente abdicar de consultar os clientes durante tanto tempo. “Fazíamos a coisa do nosso jeito”, comenta Celso Abrahão. As pessoas tinham que enfrentar uma fila imensa na porta do restaurante só porque a empresa resistia a adotar o sistema delivery.

:: Matthieu e Bénédicte (Futon Company)
Os sócios não planejaram a expansão das vendas para todo o País. Por isso, enfrentaram problemas de logística e perderam mercadorias danificadas que não resistiam ao transporte. Para corrigir o erro, criaram processos e passaram a entregar apenas algumas peças para fora do estado. Eles ainda tiveram dificuldades para treinar vendedores de outras localidades, que não sabiam transmitir o conceito do produto.

:: Priscila Callegari (Cia Mao)
Apostar em apenas uma fábrica para produzir seus calçados trouxe prejuízos para Priscila. A primeira encomenda resultou em 350 pares de sapatos fora do formato adequado. Não teve jeito, precisou refazer o pedido para um novo fornecedor. Outro erro foi abrir a primeira loja em uma pequena vila. “No Brasil, escolher bem o ponto de venda é fundamental”, afirma.

:: Pascoal Ianonni (Flexform)
Trabalhar mais de 16 horas por dia fez o empresário ficar doente, se afastar da empresa e adiar o plano de expansão. O cansaço também fez Pascoal ficar improdutivo. “O corpo precisa de equilíbrio para funcionar bem.”

:: Roberta Caruso (Overland)
Começar um negócio promissor, mas com muitos sócios (eram três). De acordo com a empresária, como a Overland crescia a passos lentos, o retorno financeiro não vinha. E isso gerava conflitos e frustrações. Assumir a empresa sozinha foi a solução encontrada por Roberta.

:: Marcos Di Cunto Júnior (Di Cunto, alimentação)
A tradicional empresa demorou para perceber a importância de ter indicadores internos que permitiriam aos donos acompanhar o que acontecia em seu segmento de atuação. “Não olhar para fora e ver o que estava acontecendo fez com que a gente ficasse alguns passos atrás”, relata Marcos Júnior.

Fonte: ESTADÃO PME

Cinco dicas para elaborar um plano de negócios eficaz

O que você prefere: preparar um business case para seu mais novo projeto ou fazer um tratamento de canal? Não será surpresa se escolher a segunda opção. A maioria dos executivos de TI detesta tudo que diz respeito a plano de negócio, políticas e o jargão financeiro mistificador. Atualmente, porém, a capacidade de montar um plano de negócios atrativo é uma competência fundamental para CIOs.

Um plano de negócio forte é vital também para uma governança de TI eficaz, e ter um tornou-se mais importante do que nunca com a crescente fiscalização sobre a tomada de decisão corporativa. “Existe uma urgência real de fazer isso direito. A tomada de decisão está muito mais visível do que antes”. Nos últimos dois anos, os CIOs têm estado diante de oportunidades raras de definir o valor do negócio de TI.”

Essas oportunidades são fundamentais, já que muitos CIOs estão com a credibilidade em baixa. Hoje, aquele que não consegue demonstrar o valor da tecnologia para sua organização corre o risco de perder seu lugar na diretoria. Por isso, é extremamente positivo para a carreira de um executivo de TI liderar um projeto bem-sucedido, suportado por um plano de negócios robusto, com benefícios comprovados.

Quer saber se suas habilidades precisam ser aprimoradas? O CIO que conseguir colocar em prática as cinco regras essenciais apresentadas a seguir tem mais chances de vender seu projeto como uma iniciativa vencedora.

1 – CONHEÇA AS NECESSIDADES DE SUA EMPRESA

Antes de começar a criar um business case, o executivo de TI precisa obter algumas informações financeiras sobre sua empresa. A maioria delas, por exemplo, impõe uma taxa de retorno para custear um projeto. “Se o projeto for analisado diligentemente e puder atingir uma taxa de retorno considerável, então será de grande interesse para os acionistas adotá-lo.

As taxas de retorno não mudam muito no curto prazo. Exceto no caso de um investimento em infraestrutura (upgrade de rede, por exemplo), o CIO terá de provar que pode atingir esse patamar ou não há sentido em continuar. Às vezes os líderes de TI cometem o erro de acreditar que a taxa de retorno não se aplica a projetos de tecnologia da informação. Ou presumem que ela não exista.

O executivo de TI também precisa saber quais outros projetos corporativos estão disputando recursos. “Avalie o valor financeiro de cada projeto como se fosse uma máquina, porque é contra isso que estará competindo”. O CEO vê os projetos de tecnologia disputando cabeça a cabeça com os principais projetos de negócio, portanto o CIO deveria pensar o mesmo.

Essa mesma disputa por recursos acontece dentro da área de TI. Antes de decidir quais projetos vai executar no ano, reúna-se com seus colegas da área de negócio e faça a eles algumas perguntas estreitamente ligadas ao valor do projeto para a instituição. Com base nas respostas, ela aqueles mais necessários para a orgnaização, não só do ponto de vista operacional mas também do estratégico. Gerenciar o portfólio de TI em conjunto com a liderança de negócio, classificando os projetos propostos em categorias e definindo as metas para a quantidade de projetos que a empresa vai empreender em cada categoria é um bom começo.

2 – ENCONTRE UM PATROCINADOR NA ÁREA DE NEGÓCIOS

É preciso ficar claro que, na maioria dos casos, os CIOs não devem empreender projetos de tecnologia sem o envolvimento ativo de executivos de negócio. “É muito difícil para o grupo de tecnologia criar um business case se não houver uma parceria com a equipe de gerência de negócio.

O profissional de TI apresenta as alternativas de tecnologia para o problema, fornecendo dados sobre as implicações de recursos, custos e treinamento e suporte. O representante de negócio analisa as alternativas e determina qual é a mais benéfica e faz mais sentido para o negócio. O gerente de projeto estabelece o cronograma, define o escopo, identifica marcos e analisa recursos do projeto.

Alguns CIOs bem sucesdidos usam a tática de fazer o seu parceiro de negócio apresentar o business case ao comitê diretor executivo. E acompanham a apresentação para responder a qualquer pergunta sobre tecnologia. Essa abordagem demonstra que TI está alinhada com objetivos de negócio. Ele também encoraja os diretores de negócio a tratarem o CIO como seu consultor de TI interno confiável, o que ajuda muito a evitar projetos que não trarão benefícios.

3 – CRIE UM QUADRO DE CUSTO-BENEFÍCIO RACIONAL

Em parceria com o patrocinador da área de negócios, classifique o projeto por tipo e depois se aprofunde nos benefícios previstos. Os benefícios podem ser tangíveis e facilmente medidos (hard benefits) ou difíceis de quantificar e medir (soft benefits). As vantagens do projeto podem variar e incluir benefícios financeiros, alinhamento estratégico, maior satisfação do cliente e redução de risco.

Inclua cenários diferentes para garantir um elemento de avaliação de risco. Se o retorno sobre o investimento (ROI) estiver baseado em aumento de vendas, por exemplo, o CIO precisa levar em conta o fato ddsse aumento talvez vir a ser inferior ao previsto ou nem ocorrer. Se os benefícios não se materializarem, terá de se desdobrar para explicar por que eles não deram resultado ou para realizar trabalho adicional e fazê-los acontecer.

Ser conservador nessa fase de obter a melhor relação custo-benefício ajudará muito a preservar sua credibilidade.

4 – NÃO IGNORE OS SOFT BENEFITS

Tradicionalmente, uma das maiores dificuldades de um plano de negócio é quantificar soft benefits, como o crescimento de imagem da marca e satisfação do cliente. Quando o profissional de TI tem a sorte de ter números tangíveis, às vezes tende a deixar essa discussão totalmente de lado. Mas é um erro deixar soft benefits de lado porque não dá para ninguém saber de antemão o que influencia os responsáveis pela tomada de decisão.“ Talvez o CIO pense que tem um plano de negócio irrefutável baseado em “- hard benefits”, mas o CEO esteja preocupado com outras questões estratégicas. Use os intangíveis como um amortecedor.

Alguns projetos são necessários para promover metas corporativas estratégicas. Com freqüência, eles são difíceis de quantificar em termos de números. Nos primórdios da web, por exemplo, não havia métricas para avaliar o valor de criar um website. As empresas simplesmente acreditaram que a internet era o futuro do negócio. Hoje acontece o mesmo com os projetos de uso de redes sociais.

5 – FAÇA O PARCEIRO DE NEGÓCIO USUFRUIR DOS BENEFÍCIOS

Não faça promessas que não possa cumprir. Em outras palavras, certifique- se de que a unidade de negócio que vai beneficiar-se do novo sistema assuma a responsabilidade formal de fazer os benefícios se concretizarem. Se um novo pacote de software vai reduzir o pessoal de RH, por exemplo, garanta que o diretor da área concorde em fazer os cortes. Cada iniciativa precisa de um fiador, e esse fiador é responsável por garantir que os resultados sejam alcançados”. Para isso, aAs metas têm de ser estabelecidas no início e aprovadas antes que qualquer investimento seja feito.”

Quando essa meta envolver ganhos de produtividade e redistribuição de pessoal, certifique-se da adesão dos líderes de negócio antes de comprometer dinheiro.“ Identifique os indivíduos que serão realocados depois que o sistema for implementado ou procure saber com quanto mais volume será preciso lidar sem acrescentar pessoal.” Os chefes têm uma tendência natural a manterem seu pessoal, mesmo que tenham elaborado seu business case baseado em reduções de funcionários.

Como CIO, você pode fornecer tecnologia eficaz em termos de custos e isso é útil, mas não é capaz de gerar os benefícios sozinho.E o plano de negócio precisa refletir este fato básico.

Preparar um plano de negócio é mais uma arte do que uma ciência. Mas, depois que se pega o jeito, pode ser divertido. E pode melhorar sua credibilidade e seu acesso ao CEO”.

Fonte: Computerworld/EUA

Pré-Venda do Livro Gestão de Riscos com Controles Internos

A Saint Paul Editora esta realizando a Pré-venda do meu livro com um baita desconto e em duas vezes, caso queiram podem adquirir direto no site da Editora, MAS NECESSITAMOS FAZER O CADASTRO ANTES, e pode pegar o autógrafo no dia 25 de junho de 2012 na Livraria Cultura no Conjunto Nacional, basta um click na imagem abaixo:

Governo quer liberar recursos de bancos e facilitar crédito para reativar venda de carros

Para ajudar a desovar os estoques das montadoras, o governo estuda liberar parte do dinheiro que os bancos são obrigados a manter depositados no Banco Central para aumentar o financiamento de automóveis. Além disso, a equipe econômica pode mudar as regras para ampliação do número de prestações e redução das entradas e das taxas de juros dessas operações.

As medidas já foram discutidas entre representantes do Ministério da Fazenda e da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea). Agora, o ministro Guido Mantega levará as propostas para os bancos privados e avaliará a receptividade.

O diagnóstico é que as dificuldades colocadas pelos bancos para liberar financiamento para automóveis, por causa do elevado nível de inadimplência nesse segmento, são neste momento o principal entrave às vendas do setor.

Em março, a taxa de calote no pagamento desse tipo de operação atingiu o nível recorde de 5,7%, de acordo com dados do Banco Central.

Mantega já determinou que a Caixa Econômica Federal e o Banco do Brasil aumentem o crédito para veículos, mas há uma avaliação de que sem Bradesco e Itaú ficará difícil dar fôlego a esse mercado. “São bancos que convivem mais com esse tipo de financiamento”, argumenta uma fonte.

Compulsórios. Pela ideia em discussão, o Banco Central poderia liberar uma parte dos depósitos compulsórios realizados pelos bancos, desde que os recursos sejam destinados para o financiamento de automóveis. Além disso, o Banco Central flexibilizaria as normas que regulam os empréstimos para veículos.

Em novembro do ano passado, a instituição já eliminou as restrições, colocadas no fim de 2010, para financiamentos em até 60 vezes. Foi mantida, entretanto, a regra mais dura para financiamento acima de cinco anos. Nesses casos, a exigência de capital para os bancos é 50% maior do que nas operações com até 60 prestações.

Em entrevista ao Estado, publicada na quarta-feira, Mantega sinalizou as medidas, ao afirmar categoricamente que era preciso “dar uma flexibilizada nesse mercado”.

No entanto, o ministro destacou que, embora o Banco Central tenha alterado as regras no fim de 2011, os bancos continuam cautelosos e não estão oferecendo financiamentos de mais longo prazo.

Por isso, antes de colocar as medidas na rua, o ministro quer o engajamento dos bancos privados. Ele acredita na força da Caixa e do Banco do Brasil como indutores da concorrência.

A demora do governo, no entanto, preocupa a Anfavea. As reuniões de representantes da entidade com a equipe do Ministério da Fazenda foram diárias esta semana. O único alento, neste momento, é a desvalorização do real. A expectativa do setor é de que o dólar mais caro desestimule as importações.

Fonte: Renata Veríssimo, de O Estado de S. Paulo